Kom in contact

Sales

Je kent ze vast wel. Al die goede ‘adviezen’ en waarschuwingen aan starters: Dat het volle bak werken wordt. Dat je je vrienden niet gaat zien, lange dagen gaat maken. Dat je 38 keer je business model moet gaan aanpassen, dat je niet de verkeerde compagnon moet uitzoeken, de juiste investeerders nodig hebt, kick-ass developers moet gaan vinden.

Je leert ook dat cash iets heel anders is dan resultaat, dat je het boek de Lean Start Up moet gaan lezen, gas moet geven maar wel slimme dingen moet doen, schaalbaar moet zijn maar wel flexibel.

 Waarom start-ups sneuvelen

Met de regelmaat van de klok worden er onderzoeken gepubliceerd waarom start-ups (of bedrijven in het algemeen) het niet halen. In dit onderzoek van Frac.tl ook. De belangrijkste redenen: business model niet levensvatbaar, cash tekort en niet genoeg tractie.

Wat alleen vergeten wordt en wat vaak het onderliggende probleem is als (1) je business model niet levensvatbaar is, (2) er een cash tekort is of (3) sprake is van niet genoeg tractie: de ondernemers waren niet voldoende in staat om zichzelf en het bedrijf te verkopen.

Het bouwen van een bedrijf zonder voldoende commercieel inzicht en verkooppower is hetzelfde als meedoen aan een triatlon terwijl je niet kan zwemmen, of strijden om de gele trui in de Tour de France als je niet kan tijdrijden.

 Verkoop is key

Hoe ga je klanten aan je binden als jij niet kan uitleggen waarom zij daar baat bij hebben? Hoe weet jij de juiste investeerders te verleiden? Of dacht je dat zij zitten te wachten tot er eindelijk iemand komt om geld te vragen? De gemiddelde investeerder krijgt talloze slechte pitches per dag.

Je sales uitbesteden? Iemand aannemen? Top plan, maar hoe ga jij in vredesnaam de A-player of A-agency selecteren als jij geen clou hebt waar je het over hebt? Ik heb een keer als auto-analfabeet met twee linker handen een tweedehands auto gekocht. Daarna moest ik een aparte kast kopen om alle rekeningen van de garage te kunnen bewaren.

 Sales is een vak

Een online platform bouwen? Dat is een vak. Het kost je tijd, energie en iets of iemand die je helpt om te leren hoe dat werkt. Mensen aannemen? Idem dito. Business model bepalen? Idem. Liquiditeitsbegroting maken? Idem. Zwemmen? Tijdrijden? You name it. Een vak. Sales? Een vak. Dus leer het.

Business model niet levensvatbaar? Cash tekort? Niet genoeg tractie? Met voldoende commercieel inzicht en verkoop power zijn je kansen vele malen groter om dit te ontwijken.

“Learn how to sell” of ga wat anders doen.

Je herkent het waarschijnlijk wel: je bent goed voorbereid, de meeting verloopt prettig, er is een goede klik met je gesprekspartner (prospect, collega of manager).

Vol vertrouwen doe je je verhaal. Je heb je vragen gesteld zoals alleen jij dat kan, dus je weet precies voor welke argumenten je gesprekspartner gevoelig is.

Mooie storytelling erin, Smoking Gun niet vergeten. Het gaat super. Je bent klaar voor het akkoord. Alleen nog een handtekening eronder en afspraken maken.

Dan ineens hoor je: “Wacht eens even, hoe zit het met dit en dit?” Daar zijn ze: de tegenwerpingen. De bezwaren tegen jouw voorstel. Shit, wat nu?

Geen paniek, een bezwaar is een positief signaal. Een bezwaar is, zeg maar, een vermomd “koopsignaal”. Blijkbaar heeft je verhaal iets losgemaakt, de aandacht gewekt. Nu is het zaak om vol te houden en ook de laatste drempels te slechten.

Er zijn tientallen manieren beschreven die kunnen helpen om met bezwaren om te gaan. Eén ervan is een techniek die ik noem, de Gouden Driehoek. Ik kan je verzekeren dat als je alleen al deze goed beheerst je dat enorm veel gaat opleveren.

Hij bestaat uit drie onderdelen (stappen):

Toon begrip:

Je begrijpt het bezwaar. Dat spreekt natuurlijk voor zich. Ga maar eens na voor jezelf. Niets is irritanter dan een gesprekspartner zich niet kan verplaatsen. Die niet begrijpt waarom jij ergens een bezwaar tegen hebt, of dit nou op het werk is of thuis.

Isoleer het bezwaar:

Verzeker jezelf ervan of er niet nog meer speelt. Is dit echt het enige bezwaar? Door het bezwaar te isoleren, werk je al toe naar een oplossing.

Je checked in de eerste plaats of dit het enige bezwaar is en dat er niet meer speelt. Maar daarnaast plant je ook meteen een zaadje in het hoofd van je gesprekspartner. Zodat die zichzelf mentaal al voorbereid dat als jij dit bezwaar weet te weerleggen, er een akkoord gaat komen.

Argument/alternatief:

Pas dan (en niet eerder!) kom je met een argument om het bezwaar te weerleggen of een alternatief om het probleem op te lossen.

Lekker veel oefenen hiermee. By the way, deze techniek werkt thuis ook 😉

Succes

Terry van den Bemt

Vragen? Opmerkingen? Ik hoor het graag: terry@saleslift.co

Het farmer- en hunter model heeft z’n tijd gehad

De afgelopen jaren heb ik – en met mij ongetwijfeld veel commercieel directeuren, managers en ondernemers – meermaals nagedacht over hoe we onze commerciële organisatie het beste kunnen inrichten. Dan gaat het deels over vragen doe primair betrekking hebben op de inrichting van de sales organisatie als zodanig. Vragen als: hoe haal ik het beste uit mijn salesteam; hoe zorg ik dat iedereen in zijn kracht staat; hoe bied ik mijn talenten voldoende perspectief; en hoe zorg ik voor genoeg groei om de stap naar de volgende fase te kunnen maken?

Daarnaast echter stuit je onwillekeurig op vragen die raken aan afdelingen die nauw verbonden zijn met de sales organisatie. Dan gaat het over de onderlinge taken en verantwoordelijkheden en vragen als: ‘wat doet Marketing precies; hoe is de werkverdeling tussen Account en Sales; en hoe laat ik alle schakels binnen de organisatie naadloos samenwerken als in een Olympisch nummer synchroon zwemmen?

Een veel gebruikt model in sales organisaties is natuurlijk het farming- en hunting principe. Dit klassieke model gaat er vanuit dat acquisitie andere vaardigheden vereist dan het managen van een bestaande relatie. Acquisitievaardigheden passen het best bij de jager en het managen van een bestaande relatie het best bij de boer. Deze typen met elk hun specifieke vaardigheden werken elk in een aparte structuur, type verkoopactiviteiten en beloningssysteem.

De farmer- en hunter-verdeling heeft onmiskenbaar z’n waarde gehad. Ook ik heb er jaren gebruik van gemaakt. Maar na het lezen van “Predictable Revenue” van Aaron Ross en “Winning by Design” van Jacco van der Kooij, ben ik van mening dat we voorgoed afscheid moeten nemen van de farmer en de hunter.

In plaats daarvan zal elke B2B-organisatie zijn sales moeten inrichten in een variant van zoals Aaron Ross dat heeft beschreven.

Volgens Ross is het voor een succesvolle sales organisatie essentieel om specialisten in huis te hebben op drie gebieden, de Qualifiers, Closers en Farmers.

Qualifiers:

Dit team is er niet op gericht om deals te closen. Doel is zoveel mogelijk “gekwalificeerde leads” met een zo hoog mogelijke slagingskans te genereren, om deze vervolgens goed over te dragen aan de Closers/Account Executives.

Als het volume leads in de organisatie groot genoeg is, zou hier nog een extra verdeling kunnen worden aangebracht, namelijk tussen “inbound” en “outbound” (waarbij de eerste dichter bij marketing ligt en de tweede bij sales).

Closers:

Accountmanagers of Sales. Gespecialiseerd in het closen van gekwalificeerde leads en gericht op het binden van nieuwe klanten.

Farmers:

Accountmanagers. Al worden ze tegenwoordig ook wel customer succes managers genoemd. Deze zorgen dat de klant zich koning voelt, alles goed verloopt en kansen worden gesignaleerd en ingekopt waarvan zowel de klant als jij beter wordt.

Behalve dat de Closers heel andere competenties en interesses hebben dan de Farmers, waardoor het niet goed werkt om deze ‘sales varianten’ bij elkaar te zetten, zijn er nog meer redenen waarom het zinvol is om je organisatie op deze manier in te richten.

Het geheim van groei van je organisatie is niet dat je begint met het vergroten van je Sales apparaat, maar met het vergroten van het aantal gekwalificeerde leads – leads waarvan je hebt vastgesteld dat er voor beide organisaties een “mutual fit” is, en een duidelijke kans dat je voor langere termijn zaken gaat doen.

Je krijgt een betere benutting van talent. Ervaren sales mensen hebben een hekel aan prospecting. Ze zijn daar dus ook niet goed in. Laat dit over aan de Qualifiers. Daarnaast kan nieuw talent als Qualifer zich ontwikkelen om later door te stromen naar een rol als “Closer” “Farmer”. Of misschien wel naar een hele andere plek in je organisatie.

Het zorgt voor een betere focus. Als de prospect aan het eind van de funnel komt, ben je automatisch gefocussed op het closen. Dit gaat ten koste van het vinden van nieuwe prospects (en daar zit dus net het geheim van groei van je organisatie).

Je gaat meer specialiseren. De genoemde drie specialismen staan feitelijk voor even zoveel “vakken”. Elk vak vraagt om training en ontwikkeling om het optimale uit de mensen te halen. Specialiseren helpt. Sven Kramer schaatst per slot van rekening ook alleen de 5 en 10 km omdat dan zijn kans op goud het grootst is.

Je vergaart meer inzicht. Door de sales-rollen te scheiden, kun je voor elk van de rollen duidelijke KPI’s en metrics formuleren. Dit geeft een beter inzicht in hoe het Sales proces loopt en waar de problemen en de mogelijkheden liggen. Als Qualifier kan nieuw talent zich ontwikkelen om later door te stromen naar een rol als “Closer” “Farmer”. Of misschien wel naar een hele andere plek in je organisatie.

Ga dus aan de slag met je eigen variant van deze B2B-sales opstelling. Zorg voor bergen gekwalificeerde leads, een paar fantastische closers & farmers en een Olympische vrouwen volleybal/handbal teamspirit en je gaat door het “dak”. Succes!

Heb je vragen naar aanleiding hiervan? Bel/mail me vooral!

Every now and then you end up with a lot of great opportunities to chase, big chances to win and fantastic prospect’s heart’s to conquer. Unfortunately you have a limit on time, energy and resources.

(Which we all have by the way. Until you hire new people, then at first you have less time 😉 But more about that later.)

So what do you do? I want to share my experience and the matrix that helps me with making the right decisions.

I call it the “Do we want it?/Can we win it? matrix” which I have learned from Neil Rackham ( the author of spin selling).

It looks like this:

It is pretty simple. On the vertical axe you rate your opportunities from the ones that you don’t really want until the ones you really, really want. Starting at —

To make this less subjective you can use scorecards where you rate a number of criteria of which you think your dream customer should be able to meet.

Example’s of criteria can be company size, company industry, strategy but also who you are going to do business with, who is going to be your counter part….

Now comes the hard part. On the horizontal axe you rate your opportunities on the chances of winning the actual opportunity. For example; Can you win a global company’s account if you only operate in the dutch market? And be honest, please…

When you have rated and plotted your opportunitie’s on the chart you move on to the next step. You divid them into these 5 categorie’s.

We have 5 categories:

  • Don’t bid: Opportunities that end up in the lower corner. You don’t really want them and you can’t win them. Easy. Do yourself and the world a favour. Let it go. Don’t bid.
  • Pull the plug: Opportunities in the upper left corner. Let’s be honest here. You want them, but you can’t win them. Stop it. Let it go. They are out of your league 😉 Save yourself.
  • Don’t bid/low cost bid: In the lower right corner. The ones you can win but don’t really want. Don’t bid because they are not bringing any long term value to your company, but if you need a short term win do a low cost bid. And a low cost bid is not a low price bid. It is a bid which doesnt’ cost you any effort. “Here is the deal, sign here”.
  • Over resourced opportunity’s: In the middle. And here is where the trouble is. Because they are interesting enough but the competition is fierce. So what do you do? You assemble a lot of resources and great people on this opportunity and that will go at the expense of the perfect opportunity.
  • The perfect opportunity: The sweetspot. Up in the right corner. Here are the ones you want to secure. Want to close. But only if you don’t take them lightly. Take them lightly, because you were focussing on the once in the middle ( or worse in the other corners) and you drive the perfect opps right into the hands of…exactly the competition. Your perfect opportunity. The love of your life. Gone.

Think about this on a frequent basis and togehter with your team…

Ieder salesgesprek heeft een ‘Smoking Gun’ nodig: het onweerlegbare argument dat jij op tafel legt om jouw verhaal te bewijzen. Wat is jouw Smoking Gun?

Ruim 8 jaar geleden werd ik gewezen op “The Ultimate Sales Machine”, het ondertussen alweer 10 jaar oude meesterwerk van sales legende Chet Holmes. Het is een van de salesboeken die ik met enorm veel plezier heb gelezen en nog steeds regelmatig uit de kast pak. Een van mijn favoriete hoofdstukken gaat over de “Smoking Gun”; het onweerlegbare argument dat jij op tafel legt om jouw verhaal te bewijzen.

In ieder gesprek en in elke pitch en iedere voordracht heb je een “Smoking Gun” nodig. Om zonder ruimte te laten voor enige mate van twijfel te laten zien waarom niets in de wereld logischer is dan ‘ja’ te zeggen op wat jij voorstelt.

De “Smoking Gun” kent vele vormen.

  • Een hele mooie is de referentie. Bijvoorbeeld de klant die een vergelijkbaar probleem te kampen had als jouw prospect en die jou aanbeveelt. Weinig argumenten werken sterker dan de klant die zijn of haar behaalde successen of resultaten aan jouw goede werk toeschrijft.
  • Een effectieve Smoking Gun, is ook de verwijzing naar een autoriteit. Dat kan iemand zijn met een duidelijke toekomstvisie die weet hoe je daarop moet inspelen. Laat dit nou precies zijn wat jij voor jouw prospect kan betekenen! Zo heb ik zelf jarenlang de verhalen van Steven van Belleghem gebruikt en uiteindelijk heb ik hem ook ingehuurd voor een presentatie op een dag voor relaties  om onze visie bij Pepperminds te onderstrepen en te bewijzen.
  • Wat ook goed werkt, zijn data of marktcijfers. Dan kun je denken aan marktcijfers die een trend laten zien. Of relevant wetenschappelijk onderzoek dat een onstopbare ontwikkeling aantoont. Zelf verwijs ik graag naar publicaties van de Harvard Business Review om het effect van training (en nog liever van niet trainen) op de betrokkenheid en performance van mensen te onderstrepen.

Ook de vergeetcurve van Ebbinghaus en de 10 duizend uur regel uit Malcolm Gladwell’s Outliers (u weet wel, dat je minimaal tienduizend (vlieg)uren moet maken om ergens in uit te blinken), zijn bedoeld om mijn verhaal te bewijzen.

Hoe specifieker voor jouw situatie en hoe onafhankelijker, hoe beter de Smoking Gun zal werken. Dus: Wat is jouw “Smoking Gun”?

O ja, voor de goede orde. Het is nogal in de mode de laatste tijd, maar gebruik nooit – ik herhaal: nooit – “nepnieuws” en “alternatieve feiten”! Daar wordt de wereld niet beter van en sales al helemaal niet. We verkopen geen onzin.

Veel succes ermee! En als je hulp nodig hebt, vraag me gerust.

//